Toen in 1934 de coöperatieve socialistische Bank van de Arbeid failliet ging, stond Jan Brat, als medecurator van die bank, vooraan in de zaal. Een menigte van enkele duizenden arbeiders en bedienden was woest. Het geld dat ze jarenlang bij de bank opzij hadden gezet, was grotendeels verdwenen – terwijl de leiders aan de top onverantwoorde risico’s hadden genomen bij investeringen in kapitalistische bedrijven.

Ook Jan Brat was woedend om het wanbeheer van zijn bazen, en teleurgesteld. De gewone mensen die hun geld waren verloren, waren machteloos. De jaren 30 smaakten wrang, West-Europa kon maar moeilijk overeind krabbelen in de nasleep van die banken- en schuldencrisis.

Fast forward naar maart 2013. Marc Bontemps, kleinzoon van Jan Brat, maakt zich op voor een persconferentie in het Brusselse Stripmuseum. Daar gaat hij de verzamelde nationale pers vertellen dat hij, samen met enkele kompanen en 24 middenveldorganisaties, van plan is om een nieuwe bank op te richten, NewB.

Een bank die transparant is, verantwoordelijk beheerd wordt en waar elke coöperant een stem heeft over zijn geld. De nieuwe bank wil een positief alternatief worden voor de grootbanken die aan de basis lagen van de bankencrisis die het westerse economische systeem in 2008-2009 in de greep had.

In het Stripmuseum kondigt Marc Bontemps de start van een drie maanden lange campagne aan, waarin een team vrijwilligers en enkele betaalde krachten, publiek willen verzamelen dat coöperant wil worden bij de op te richten bank.

Het wordt niet in die woorden aangekondigd, maar de campagne geldt als een test. Om te zien of er bij de Belgen écht een draagvlak is voor een nieuw soort bank. Het doel van de campagne is om 10.000 coöperanten te werven. Mensen kunnen intekenen door een aandeel van 20 euro te kopen.

Achtenveertig uur na de persconferentie staat de teller op 20.000 coöperanten. Drie maanden later zijn het er 40.000 en staat er 800.000 euro op de rekening. De vrijwilligers bij NewB zijn overdonderd door het succes. Nu bewezen is dat er een groot draagvlak is bij de bevolking, kan NewB beginnen aan zijn missie – de bank oprichten. Maar er liggen obstakels op de weg. De missie zou moeilijker worden dan ooit vermoed.

Hoe het begon

Marc Bontemps, medeoprichter van en drijvende kracht achter NewB, is geen bankier pur sang. Integendeel. “Ik studeerde voor handelsingenieur. Na mijn studies werkte ik twee jaar als assistent boekhouding en balansanalyse en in een groot consultancybedrijf. Maar al snel kwam ik in de NGO-wereld terecht, met directeursfuncties bij 11.11.11 en Oxfam Wereldwinkels.”

“Begin jaren 2000 werd ik directeur van Ethibel die labels toekent aan ethische beleggingsproducten en trad ik toe tot de directie van Vigeo, een organisatie met hoofdzetel in Parijs, die beursgenoteerde bedrijven onderzoekt op transparantie, maatschappelijke verantwoordelijkheid en ethisch handelen. Het was daar dat ik de wereld van beleggers, bankiers en verzekeraars leerde kennen,” knipoogt hij. “In 2008 kwam ik aan het hoofd van Ecolife in Leuven, een bedrijf dat de ecologische voetafdruk op de kaart zette.”

“Al die tijd werkte ik bij organisaties die op hun manier de wereld iets groener, transparanter of socialer maakten.”

Verontwaardigd aan de toog

“Toen ik bij Ecolife werkte, in 2008, brak de bankencrisis los,” vertelt Marc, “Ik zat al eens met vrienden samen op café. We waren verontwaardigd, maar ook bezorgd dat, eens de crisis over was, het opnieuw business as usual zou worden in de bankensector – dat de bankensector niet écht wakkergeschud was. Bij een pint ontstond het wilde idee om een nieuwe, betere bank op te richten.”

“Wat volgde verbaasde ons eigenlijk allemaal. Met dat groepje vrienden gingen we op expeditie. We praatten met vele organisaties, bankiers, investeerders en specialisten in de materie,  om ons plan af te toetsen. Steeds opnieuw werden we aangemoedigd om het echt te doen, om die bank trachten op te richten.”

“In 2010 haalden we bij 24 middenveldorganisaties in Vlaanderen, Brussel en Wallonië een budget van 50.000 euro op om een studie aan te vatten met de vraag of zo’n coöperatieve bank een haalbaar project kon zijn,” legt Marc uit.

Studies en uitwerking

“Natuurlijk geen eenvoudige opdracht, een bank van nul opbouwen. De haalbaarheidsstudie onderzocht hoe die bank eruit moest zien, welk businessmodel aan de basis kon liggen, welke waarden de bank in zich moest dragen. In 2011 ging er een bankier, die in Oost-Europa mee een bank van scratch had opgericht, enkele maanden aan de slag om de ideeën die we hadden verzameld, tot een geheel te kneden.”  

“Aan het einde van 2011 was ons startbudget op,” vertelt Marc. “We waren ondertussen best tevreden over het resultaat van de voorstudie, en konden extra financiering ophalen door een nieuwe collecteronde bij de organisaties. In 2012 werkten bankiers en juristen het voorstel verder uit en sprongen er nog meer middenveldorganisaties op de kar – vandaag zijn dat er zo’n 150.”

“Tegen het einde van 2012 lag er een degelijk plan op tafel. Toen restte er nog één vraag: is er eigenlijk wel draagvlak voor onze nieuwe bank? Het was erop of eronder.”

Eengemaakt bankenlandschap

“Het feit dat we zo gesteund werden door NGO’s als Bond Beter Leefmilieu, Oxfam, Greenpeace en Fairfin, en vakbonden als LBC, CNE, ABVV-FGTB, kwam niet uit het niets,” legt Marc uit. “In de jaren ’90 en volgende had iedereen het bankenlandschap zien veranderen.”

“De eerste decennia na de Tweede Wereldoorlog was de bankensector in België heel divers,” vertelt hij. “Maar in de jaren ’90 werden er stap voor stap grote fusies opgezet tussen de niet-beursgenoteerde en de diverse kleine banken die België rijk was. Daarbij werden onder andere BACOB, het Gemeentekrediet, de ASLK, de CERA en verschillende kleintjes zoals Codep of Anhyp geïntegreerd in grotere bankgehelen.”

“Op het einde van de rit bleven de grootbanken over – ING, Fortis, Dexia en KBC – en hier en daar een kleine speler. De grootbanken waren hun roots verloren en er was een stuk bankcultuur verdwenen, die België tot dan toe had getypeerd.”

“Wat er voor organisaties en particulieren veranderde, was hun relatie met de bank. Er was een duidelijke link tussen de bankactiviteiten en die van hun klanten bij de (semi)publieke banken en de banken die uit het middenveld gegroeid waren.”

“Maar ondertussen werden de klanten van de grootbanken nummers en ‘profit-centers’. We voelden aan dat er een reëel gat in de financiële markt was voor een speler met een ethisch, sociaal en ecologisch doel waar de klant opnieuw in het centrum zou staan. En we merkten dat ook heel wat burgers graag terug wilden naar de dienstverlening van vroeger.”

Vergadering op de Heizel

“In maart 2013 ging onze campagne dan van start. We gingen eigenlijk nogal overhaast aan de slag. We beslisten om op 100 dagen 100 locaties te bezoeken en daar voldoende nieuwe coöperanten warm te maken voor ons idee. We hoopten 100 zieltjes per dag te winnen,” lacht Marc. “Maar het werd dus een gigantisch succes, we hadden de onderbuik van de Belgen geraakt.”

“In juni vond onze eerste Algemene Vergadering plaats op de Brusselse Heizel, net op de internationale dag van de coöperaties. Dat was een symbolische plaats – tijdens de crisis hielden Dexia en Fortis er ook hun woelige aandeelhoudersvergaderingen.”

“De coöperanten beslisten om ervoor te gaan en de middelen vrij te maken om een bankdossier uit te werken en een prospectus te maken om kapitaal op te halen. Deelnemers wisten dat die beslissing extra kapitaalsinvesteringen zou eisen van de coöperanten, want ons totaalbudget moest naar omhoog. De maanden die volgden, zetten we personeel, vrijwilligers-bankiers, advocaten en financiële experten in om die aanvraag voor te bereiden.”

Wat nu?

“In december dat jaar kwam de koude douche. Het FSMA – liet weten dat ze onze prospectus naar de koelkast verwees. Het werd duidelijk dat op korte termijn een bank oprichten niet haalbaar was. Omdat we nog onvoldoende kapitaal hadden verzameld, omdat de marktomstandigheden begonnen te veranderen – door de lagere interestvoeten. Ook de regelgeving werd verstrengd.”

“We leven in een rechtsstaat,” vertelt Marc, “dus we legden ons natuurlijk neer bij de beslissing van de controlerende instanties. De vraag ‘wat nu?’ drong zich op. We hebben een goed jaar nodig gehad om met een alternatief naar buiten te komen.”

“Ondertussen had Dirk Coeckelbergh de leiding op zich genomen van NewB.  Hij was de man die eind van de jaren ’90 de ethische en duurzame beleggingsproducten van BACOB had uitgebouwd. We besloten over te gaan tot een nieuwe strategie.”

“We zochten partners bij gespecialiseerde bedrijven in het buitenland die bereid waren duurzame en ethische financiële producten met ons te ontwikkelen en op de markt te brengen,” vervolgt hij. “Door zo aan onze achterban producten aan te bieden zouden we inkomsten kunnen genereren en kunnen bewijzen dat er effectief een publiek is voor waardengedreven financiële producten. Daarmee zouden we op termijn ook ons kapitaal opnieuw kunnen opbouwen.”

Duurzame betaalkaart en verzekeringen

“In april vorig jaar stelden we een duurzame betaalkaart voor aan het publiek. Die heeft heel wat ethische en ecologische eigenschappen – ze brengt de impact van je betalingen in kaart, werkt niet met krediet en per betaling gaat er vijf cent naar een goed doel. Daarenboven is ze bio-afbreekbaar. De kaart is juridisch van het Engelse PFS, maar is het resultaat van een samenwerking tussen NewB en internationale spelers PFS, Rabobank,  Gemalto en Mastercard.”

“In juni vorig jaar startte een samenwerkingsverband met de Franse mutualistische verzekeraar Monceau Assurances. Ze investeerden 10 miljoen euro in NewB. Onze samenwerking houdt twee delen in. Ten eerste zijn we, samen met onze coöperanten, nieuwe ethische verzekeringsproducten aan het ontwikkelen – transparante auto- en brandverzekeringen, bijvoorbeeld. Ten tweede gaat NewB optreden als verzekeringstussenpersoon voor die producten, en gaan we dus via commissies een inkomen genereren.”

De verzekeringsproducten die NewB voor ogen heeft, zijn samen ontwikkeld en op maat gemaakt van de klanten. Dat klinkt als een eenentwintigste-eeuwse versie van wat financiën vroeger waren. En die banklicentie? “Dat blijft ons doel,” verzekert Marc. “Nu we weten dat het pad niet over rozen loopt, doen we het op een rustig tempo. En ondertussen brengen we ethische, transparante, samen ontwikkelde producten op de financiële markt. Om te laten zien dat het anders kan.”

Toen de Bank van de Arbeid in 1934 failliet ging, nam Jan Brat het de Belgische staat kwalijk dat ze de bank niet hadden gered. In de recente bankencrisis investeerde de Belgische staat miljarden in de redding van onverantwoordelijk beheerde banken.

Marc Bontemps’ NewB staat voor een bank die voorzichtig, transparant en ethisch werkt. Een bank die veraf staat van de risico’s, bonuscultuur en ondoorzichtige producten die twee keer voor universele economische ontreddering zorgden. Een bank die ontworpen is om nooit door de staat gered te moeten worden. ✺

Disclaimer omtrent transparantie en journalistieke integriteit: de auteur van dit artikel kocht in 2013 een aandeel en is dus zelf aandeelhouder van NewB.